高科技随时待命

在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而著称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。

进步医疗公司(Progressive Medical)的CIO安吉罗·马佐科(Angelo Mazzocco)声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。

正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70%的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30%则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。

惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。

沟通能力

“未来CIO”的第三个重要品质是合作沟通的能力。联邦快递公司(FedEx)的CIO罗勃·卡特(Rob Carter)就指出，IT团队与公司同事之间存在着一条“鸿沟”，因此对于CIO而言，良好的沟通至关重要。

让CIO们头疼的是，很多人都不了解为什么建立一个客户众多、交易量庞大并且高并发的可扩展应用程序要比创建一个简单的PC应用程序困难得多。卡特说，“创建电子表格宏命令之类的简单操作是多数人都很熟悉的”，但却少有人能体会到大型应用程序的编写难度。他说：“为什么开发这样程序投资高、时间长，这是你必须向同事和上级解释清楚的事情。”

举例来说，联邦快递推出的名为“快运”(QuickShip)的新功能可以让客户从微软Outlook系统中追踪包裹所处的位置。该应用程序是联邦快递推行的“客户端集成”(customer-side integrations)计划的一部分。卡特以此为例向同事们解释了长期坚持构建网络服务的好处。他说：“要创建一个网络服务架构有很多工作要做。”在沟通解释这一必要性时，应当联系实际指出网络服务究竟对业务来说有何价值。

卡特说：“当你一开始和业务人员谈起网络服务的时候，你很可能会看到他们一脸茫然。”因此卡特向他们详细阐述了网络服务如何改变联邦快递与客户之间的联系，以及有效的网络服务与现有应用程序相结合能让业务能力变得更加强大。同时，网络服务还会在未来释放出互联网的真正潜力，届时客户不必登录FedEx.com网站就可以与公司建立起在线联系。卡特说：“在未来的网络上，目的地(destination)并非重点，你不能老是劳心费力地拉着别人来访问自己的网站，关键是要实现连通性(connectedness)。”

CIO的盲点

在调查中，当CIO及其非IT同事被问及IT团队对企业成功做出贡献的最重要方式时，他们在两个选项上达成了一致意见：“运作和维护现有系统”以及“监控并确保网络全天候正常运行”。这两个要求理所当然：CIO必须确保企业内部沟通顺畅，电子邮件等网络程序运行正常。然而，在另一个选项上双方却出现了有趣的分歧。

CIO们认为，IT对企业做出贡献的另一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，这一点倒是和IT的历史角色雷同。而非IT高管的选择却是“致力于公司的业务创新和发展”。他们真以为IT人员有三头六臂啊，竟能在业务的创新和发展方面也能有所表现？CIO们把这一选项放到了第6位，排在“费用削减”和“平台整合”之后。

众所周知，长久以来CIO一直力图从技术经理向以业务为导向的高管进化。不过，如今的CIO已在企业中开辟出了一条新的职业道路。在这方面，业界已出现了不少榜样。日用消费品巨头宝洁公司(Procter & Gamble)的CIO菲利波·帕塞里尼(Filippo Passerini)就掌管着一个覆盖IT、人力资源、薪资以及其他企业服务的庞大团队。汇丰银行(HSBC)北美分行的CIO安德鲁·阿米肖(Andrew Armishaw)最近则晋升为首席技术兼服务官(chief technology and services officer)，除了统领IT部门之外，他同时还负责安全和欺诈防范、企业房地产等其他领域的业务。哈拉斯娱乐公司(Harrah's Entertainment)的CIO提姆·斯坦利(Tim Stanley)同时还兼任这家赌场运营商的创新游戏业务主管。当然，阿勒简特的罗旺也是典型的一例，他灵活利用自己的项目管理和流程知识，现在已领导起了公司的建筑项目和预算流程。

许多CIO都是从IT部门中一步一步走上来的，他们该从何处获取必要的商业知识呢？读MBA是一个办法，或者他们也可尝试一下通过新的工作岗位来开阔见识。通用汽车公司(General Motors)的CIO拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)说：“他们可以先到供应链的上下游或是业务部门中工作一段时间，了解其运作方式。”斯金达表示，他在职业生涯早期曾做过电脑推销员，因此他了解很多关于计算机行业的知识。90%以上的受访者都认为，非IT部门的管理经历对潜在的技术领导者而言“非常重要”，甚至可以说是“弥足珍贵”的。